20世纪70年代初，管理实现了巨大飞跃，成了人们普遍接受的职业。管理者已经把专业的盔甲披挂了起来——有了教育团体、研究机构和各种协会。职业经理人势力不断发展，公司架设起了错综复杂的层级结构。空气中充斥着自满的味道。只有极少数管理思想家勇于戳穿这些泡沫，在一个信心坚如铁铸的世界里发出罕见的怀疑之声。

　　阿尔文•托夫勒（Alvin Toffler，生于1982年），因1970年出版的《未来的冲击》而成名。提出：“企业自身会反复重组，因此它会不断精简层级，采用我们今天称之为‘临时机构’的形式”，在当时的许多读者看来，这个说法耸人听闻，公司没有任何理由解散几十年来慎重建立起来的层级制度和精心维护的官僚机构。

　　但事实上，托夫勒是正确的。现实在过去和现在都是混乱的。问题在于，整个职业化管理的大厦已经在整洁和秩序的基础上建立起来。战略被理解为以分析为导向的决策方法，而不是一个需要一定程度的创造力的问题。在托夫勒看来，不断加剧的变化和不确定性，将成为未来的特征。

　　亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg，生于1939年），明茨伯格1961年毕业于麦克吉尔大学机械工程专业，并利用夜间学习获得了普通文学学位。1961-1963年期间，他在加拿大铁路运营研究部门工作。此后他进入麻省理工学院的斯隆管理学院学习。

　　在明茨伯格看来，管理者们并没有花时间仔细考虑长期问题，而是成为瞬间事件的奴隶，一次转向、一个电话就可以牵着他们的鼻子让他们从一项任务转向另一项任务。平均而言，他们在某个问题上花的时间仅为9分钟。明茨伯格指出管理者工作的特征是：

　　明茨伯格的研究触及并探查了管理的“软肋”。展现出来的景象并不美好。的确，当时的美国经济已经出现了疲软的迹象，根据1974年一项研究显示：75%的人不喜欢自己的工作。

　　在亨利管理学院这个独特的“实验室”中，贝尔宾获得了第一手的观察资料，他界定了组成一个理想团队的9种典型人员：

　　当时，强大的汽车产业停滞不前。而沃尔沃每年必须多生产400辆卡车才能满足市场需求。为此它在哥德堡的阿伦达尔(Arendal)建立了一家临时工厂。沃尔沃不愿对这家很可能是临时设施的工厂进行大量投资。于是，沃尔沃决定试验一种新的生产方式。这一方式就是为一个12人组成的团队分配每天生产两辆卡车的任务。这是一个雄心勃勃的计划。这个团队负责装配、材料处理、质量控制和修正缺陷。试验很快获得成功。团队很轻松地完成了每天生产两辆卡车的任务。在4个月内，卡车装配时间得到大幅下降。团队每天还能利用空余时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。

　　虽然以这种方式生产的卡车质量比以传统方式生产的更高。但是怀疑者的意见仍占了上风，临时工厂仅仅保持原有规模直至1977年被关闭。沃尔沃的经验引起了通用汽车的关注。在1973年石油危机前后，通用汽车采用了STS原则取得了很大成功，员工流动率更低，工作绩效较平均水平高。可惜这个做法并没有推广开来。

　　《管理百年》第八章向我们展现了70年代初期，管理发展的同时带来的企业组织“臃肿”问题。掩卷反思，管理的“泡沫”现象仍然存在，改革的征程仍在继续。

　　莱万斯说“一个成功的员工团队的最终力量不在于个别成员的杰出，而在于集体能力的相得益彰。”延申至今，同样适用。管理的真正意义在于激发活力和凝聚人心。激发活力是唤醒和发挥组织与个体的最大潜力和爆发力，推动组织的动态发展和进化；凝聚人心则是赢得员工的忠诚和信任，形成强大的组织凝聚力，从而实现组织的长足发展。

　　改革的重点是赋予工人责任感，让他们了解团队工作的动态。研究员埃里奥特·杰奎斯 (Elliott Jaques)说。“我完全相信有必要鼓励每个人都尽量承担更多的责任，要让他们在每个能出得上力的问题上获得发言权。”在现代企业中，提高个人在公司中的责任感也是提高管理效率的有效途径，因此制定符合公司实际情况的人力资源体制机制尤为重要。

　　可见，管理学发展的方向是由人们观念的变迁决定的。能够适应观念变化的管理方法将具有持久的生命力，反之，则会成为企业发展的障碍。因此，在未来，将企业建设为学习型组织进行管理，能够更好地帮助企业适应时代观念的变化，稳健前行。返回搜狐，查看更多